企业业务策略的落实离不开组织能力的支撑。在充分了解业务策略和组织设计之后，企业需要明确实现组织战略目标所需的组织能力，了解目前在组织能力方面存在的主体问题，有明确的目的性地提出具体的解决措施和改进建议，提升公司效能，为实现战略目标服务。
在识别支撑业务实现的组织能力之前，首先要对组织能力知道。目前，对“组织能力”还没有统一的定义，一些管理界的前辈、老师（如春秋时期的诸子百家）提出了很多观点，其中代表性、认可度较高的观点主要有以下三种。
人力资源管理的开创者戴维·尤里奇曾提出：“组织能力代表了一家公司因何而为人所知，它擅长做什么，以及它如何构建行为模式以提供价值。”他还提出了关于组织能力的十四项指标，分别是人才、速度、协同、学习、创新、效率、风险、问责制、领导力、精简化、客户连接、社会责任、战略一致性、共同的思维模式。
中欧商学院杨国安教授在著作《组织能力的杨三角》中提出：“组织能力是团队整体的战斗力，不是集中在几个人或几个部门，而是整个组织具备的能力。”他认为组织能力可大致分为三个维度，分别是员工能力（会不会）、员工思维（愿不愿意）、员工治理（环境允不允许）。
北京大学国家发展研究院陈春花教授近年来一直在研究和探索新时代的“组织能力”，虽没有对“组织能力”做出定义，但其在著作《激活组织》中提到了激活组织的七个改变，也是建设组织能力的关键，分别是结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体、领导者角色。
结合以上三种观点，能明确的是组织能力不一定是自身能力，而是作为一个整体的组织能够发挥的实际能力，是在某些方面明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
要想提高为客户创造价值的能力，企业首先要在组织层面重视客户的价值。传统“金字塔式”组织架构的企业一般是从高中层管理者到一线员工，再到客户，这样的组织架构在客户服务意识方面是不到位的。华为的组织架构与传统企业完全相反，从客户到一线员工、中层管理者，再到高层管理者，如图-1所示。各产品线、各代表处贴近客户、倾听客户的真实需求，是企业的领导层，而高中层管理者是企业的服务层——为一线服务、为客户服务。
基于图-1中的组织架构，华为打造了以客户经理、交付专家和解决方案专家为核心的“铁三角”作战模式（见图-2），该模式是面对面主动对接客户的一线“作战单元”，能更加精准地了解、把握客户需求。
华为的“铁三角”作战模式是以项目为中心的运作机制，通过一线呼唤“炮火”、片区和机关全面支撑，实现依据业务发展需求调整项目的人才数量、质量和结构。华为认为，只有采用这种模式，才能让各个地区的代表处、全球的各个项目组随时随地得到最直接、最快捷的支持，缩短工作流程，大幅度的提高工作效率。
组织能力的发挥需要依靠员工的执行力，要想实现企业组织能力的提升，必须加强人才队伍的建设。因此，在制定人才战略的过程中，明确支撑业务实现的组织能力是不可或缺的一环，它可以帮助企业厘清人才能力管理和建设的重点工作。
不同行业、不同阶段、不同性质、不同特点的企业，其组织能力存在一定的差异。在现实中，有些企业为何会失败，很多情况下不是因为方向错了，或者没有洞察到机会，而是因为不能及时构建新的、能适应新发展机会的组织能力，如诺基亚的没落是因为没有及时构筑推动新业务发展的组织能力，导致错过发展的最佳时机。因此企业应该每年审视组织能力， 并且随着战略的变化做调整和优化。
在明确了支撑业务实现所需的组织能力之后，企业要思考怎么样构建这些组织能力。解决这一问题的关键，是反思当前的组织架构、部门设置、岗位设置等是否有利于建设企业所需的组织能力，以及部门、岗位的权责划分是否有利于组织能力的发挥。
从流程决定组织的角度来看，部门的职责是由其需要从事的活动和完成的任务决定的，组织分工一旦完成，部门的职责自然会被界定。部门职责分析主要有两种方法，一是直接提炼部门的中心任务或直接描绘部门的核心职责；二是整合所有部门的全部职责，概括为若干模块或关键要素，在定义各个部门的职责时，选择对应的模块或关键要素进行描述。
岗位职责是在工作流程的基础上，根据公司的任务和要求对部门职责进行细化和分解得出的。为了确认和保证岗位工作职责的合理性，在分析岗位工作职责之前，必须对部门职责进行澄清和细化。
澄清部门职责，应该要依据业务的开展分解出关键任务和动作，再将关键任务和动作的完成要求分解到各个部门，明确各个部门主导、指导、监督和协同的任务分别有哪些。将关键任务分解到各个部门的方法如表-1所示。
企业通过业务梳理确定了各个部门的关键任务之后，能够继续细化，将部门的关键任务分解到具体岗位，这一过程如表-2所示。
企业在确定了岗位的任务之后，就可以基于达成目标的要求进一步确定岗位权责了。在确定岗位权责的过程中一定要坚持权责对等原则，也就是说，如果责任下移，那么权力也应该随之下移，不能出现责任下移但是权力居上的现象。从真实的操作的角度来看，企业在分析岗位的权限时要重点关注以下三个方面：一是计划内例常事项的处理权限是否做到了尽可能下移、减少审批的程序，计划外突发事件的处理权限是否相对集中；二是是否做到了根据责任分布确定权力分布；三是权限下放是否与有效管理有机结合，能否确保组织在规定的边界和约束范围内运行。
根据二八法则，企业80%的价值创造来源于20%的岗位，只有识别出这些关键岗位，并将核心组织能力放在关键岗位的设置和职责的完善、优化、调整上，抓住重点，才能为企业创造更大的价值。
什么是关键岗位？MBA智库百科给出的定义是“在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关的，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给替代的一系列重要岗位的总合。”我们可以简单地把“关键岗位”理解为对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位。
很多企业之所以在识别关键岗位的过程中出现识别不准或识别错误的问题，主要是因为没有认识和理解以下三点。
即使处于同一行业的企业，只要战略价值取向不同，业务侧重点必然不同，对应的关键岗位也会有所不同。
对于关键岗位，很多人可能会有一个认知误区，那就是所有的高层都是关键岗位。其实不然，企业中很多支持性部门的高层对企业战略和绩效的影响并不明显，因而不能算作关键岗位。
在识别关键岗位时，很多企业习惯关注管理岗位，而忽视一些基础的、与客户接触的岗位，这是有失偏颇的。在实际工作中，很多基础的、与客户接触的岗位才是关键岗位，如领军型人才和岗位、核心业务中的基层岗位、核心技术岗位、新业务岗位等。
确定一个岗位是否属于关键岗位，需要综合考虑岗位的战略影响力、绩效变动性、顶级人才影响和顶级人才稀缺性四个因素，并通过以下十个问题的评分来确定。关键岗位评定表如表-3所示。
在实际操作中，企业可以参考上述关键岗位评定表对关键岗位评分，根据评分结果组织研讨，确定企业的关键岗位，进而识别关键人才。
不同的企业由于所处行业和战略、业务的不同，具体的关键岗位也会存在差异。企业的关键岗位不是固定不变的，而是需要随着企业战略的调整进行动态调整的，关键岗位的动态管理是企业需要着重关注和解决的问题。在对关键岗位进行动态管理的过程中，企业要始终坚持以下四项基本原则：一是以经济效益为中心，提高结果产出；二是充分调度员工的劳动积极性；三是以提升员工综合素养、优化员工队伍结构为目的；四是坚持动态转换、绩效联酬、公开透明、公平竞争和持续运作。
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