市场一般认为，奥乐齐（ALDI）在中国零售市场所要构建出的护城河是“价廉”——中等品质商品低价卖这件事，不容易做，有门槛。
它需要品控、验厂与商品设计能力；需要有优质供应商的筛选，及提升现有供应商研发水平、买断供应链并建立长期合作的能力；还需要有商品与渠道的推广能力；只有具备这些能力，才能开发出属于自身个人的优势产品与性价比。
《商业观察家》最近再次看了奥乐齐中国门店运营，我们得知，在这“老生常谈”的传统优势外，奥乐齐于中国市场的一大亮点，其实是它的中国本土化做得相对不错，核心内容主要有两块：1、市集化生鲜表达与丰富即食商品开发与供给。2、数字化能力落地。
对于一家进入中国仅6年（自中国首店开业）时间的外资零售品牌来讲，能快速落地本地化供应链，并跟上中国的“数字化节奏”，这其实是不容易的。
由于中国社区菜市场的摊位费越来越贵，尤其是在高线市场，高租金之下，菜市场的售价现在不便宜了，同质化则越来越明显，加上卖菜人群的老龄化，社区超市连锁发展空间由此出现。
实际上，不仅奥乐齐，在一线城市，像北京这样的城市，也出现了很多中小品牌的社区超市连锁，它们的客流与生意也都很不错。
奥乐齐在这样的一个过程中，则做出了自身的价值。它把“菜场升级”这件事做得很不错。无论是本地化生鲜供应链的搭建，还是门店现场运营，还是生鲜加工商品开发，都提升了菜品质。
具体来讲，生鲜品类，奥乐齐做的方向就是市集化表达，能够说是在对标社区菜市场，做社区菜市场的升级，从中来找连锁化发展机会。
奥乐齐门店的动线，及空间布局，可能借鉴了社区菜市场的“长条型”动线与空间布局，通道宽度跟菜市场都有类似，力图“体现”菜场、市集的“游逛”体验与“新鲜”满足。
区别在于，菜市场“长条型”通道两旁的“售卖形式”是一个个有人值守的摊位式、“柜台式”的售卖形态；奥乐齐则是无人化、自助式、预包装化、周转框开架式、工业化标准份的售卖形态。
而相比社区菜市场，奥乐齐做出的提升则在于：装修升级了、卫生管理升级了、气味管理升级了、购物环境更舒适了、源头直采能力升级了（社区菜场很多还是从本地批发商业市场进货）、包装规格变大了（客单价提升了）、生鲜包装化标准化售卖了（标准化支撑规模化发展，菜市场商品不标准，都是小摊小贩售卖）、商品有更明晰的精选化品控标准了，以及整个生鲜流通工业化了，机器代替部分人力，部分解决了菜市场卖菜人群老龄化的问题。
在生鲜品项丰富度层面，奥乐齐的生鲜其实做得比较丰富。社区菜市场有的品项，它不缺，各个小分类，它都有。同时，奥乐齐也能做出一些社区菜市场没有的品项，比如一些进口品项。
在奥乐齐的门店，蔬果SKU就有230-250支左右，冷鲜肉品SKU有70支左右（白猪、黑猪、牛、禽类，不含冻品），冷鲜水产SKU20支左右，蛋品8支左右，冷鲜中式面点SKU都有23支左右。而冻品，奥乐齐单店单横式冷柜都有12条。
各个品类，奥乐齐都做出了一定的品质感与差异，比如牛肉，奥乐齐也想通过进口牛肉来做差异化（猪肉、禽类则比较难做出差异化来表现价格力），进而通过品质表现力，奥乐齐相对来讲，它对年轻客流的吸引力会更好。（豆制品可能会相对更差一点，因为上海有清美食品，豆制品做得很强势，很多上海消费者只认清美的豆制品。）
所以，生鲜品类其实能集中看出奥乐齐的中国本地化落地水平，在这一块，奥乐齐还是做得不错的，本地化的供应链已经搭建出来了，不少品类也做出了自己的特色，并形成了中国奥乐齐的一些独特特征——可能全球的奥乐齐，在生鲜品类经营上，都没有中国奥乐齐做得这么丰富，能这么好“还原”出市集的购物体验。
奥乐齐刚进入中国，就“笃定”了一件事——在中国做超市，如果不做生鲜与即食，不可能做出差异化。
烘焙（现烤）、生鲜加工、熟食等，就社区业态来讲，奥乐齐整体做得也比较丰富，SKU达到了200支左右。
跟奥乐齐刚进入中国时的差别可能在于，现在的奥乐齐有更多基于本地口味、中国地方特色口味的即食商品开发，也就是说更接地气了，即食商品更具有中国特色了，或者说即食供应链本地化落地做得更好了。但奥乐齐也依然保留了一些西式特征即食与SKU，如果奥乐齐的熟食完全是走中国的传统品类模式，那基本上可能也做不出太多差异化与个性化。
烘焙品类，奥乐齐的目标应该还是没变，是要通过烘焙做出差异化，同时，也要赛过社区街边面包店。
刚进入中国，奥乐齐门店是没有现烤区与电烤箱的——电烤箱对电的要求很高，上这样的设备，日常经营成本肯定会增加。但是后续，奥乐齐就加了电烤箱，这使得奥乐齐烘焙区面积扩大了近一倍，进而支撑了奥乐齐面包想要把面包店“比下去”的策略——奥乐齐的面包要做到比面包店更便宜，还要一样好吃，或者要更好吃。
城市社区商圈的面包店通常都是小铺面，租金不便宜，因为铺面小，损耗也高，所以面包店的毛利是很高的。由此，奥乐齐烘焙区，有可能做出性价比优势，进而表现出折扣业态的价格表现力。
日配品类，奥乐齐面积也比较大，做的也比较丰富，由于花了钱的人日配品类的鲜度等品质要求慢慢的升高，日配品类当下也具有慢慢的变大的引流能力。
比如，果汁品类，奥乐齐也在推HPP工艺产品，相比NFC工艺，HPP工艺是果汁业未来的一个发展的新趋势，它的好处是：低温高压、保证了营养成本，更重要的是，HPP产品线会更加宽。
但HPP前期可能也存在不成熟与要“爬坡”的情况，因此，需要零售商敢于尝试、敢于推广。
非食品类，奥乐齐SKU不多，精选能力比较强，以自有品牌为主打，奥乐齐的自有品牌能把价格做得很低，这体现了奥乐齐的买手能力。
生鲜+即食的面积，目测看，占到了门店面积的三分之二，非食品类就几排货架，整个门店都是以生鲜、即食、食品经营为主。
奥乐齐的收银，以自助收银为主。这有助于节省人工——社区业态的第一大成本项是人力成本。
过去，在一些主要服务中老年客群的超市品牌中，它们设置的自助收银区，中老年客群都不愿意用，而宁愿排队人工收银结账。出现的一个现象就是：人工收银排长队，自助收银区却没什么人用。
但是现在一些主要服务年轻客流的超市品牌门店中，比如鲜风生活，你会发现反过来了，人工收银通道反而没多少人结账，有时甚至是空的。年轻人则都是直接奔向自助收银区去结账。
所以，年轻客流比重大不大也必然的联系到用工成本，还关系到盗损货损成本——在中国，年轻人一般不“偷盗”，用自助收银的“盗损”风险由此也比较低，这对于社区业态的成本模型，其实也比较重要。
社区业态由于是做小业态，不太可能像大店那样去投资很多防盗损设备。过去，“盗损”成本可能会占到社区业态利润率1-2个点左右。
奥乐齐的全渠道做得不错，它现在的线上到家订单能占到总单量的30%左右，比绝大多数中国区域超市零售商的线个点以上。
这可能跟奥乐齐的用户定位有关，奥乐齐可能想做更年轻一点的客群，年轻人会更接受西方生活方式，与更愿意尝试西方的食品。
而线上的用户群则都比较年轻。所以，奥乐齐从一开始就决心要做线上，它们认为线上用户市场是增量市场。
除了线上到家，奥乐齐还做线上社群，它的社群也开展得不错，每周搞社群抽奖。
一是，会员价值。有线上全渠道的触点与运营，就能增加顾客的消费与互动频次，而频次带来会员粘性。
二是，数字供应链价值。基于用户端的数字化可以更精准指导后端选品、商品开发、订货、供需匹配与控损。
数字化能力强的零售商，它的供应链就非常有可能从“现售”模型变成“预售”模型——通过数字化就能提前精准预估出需求，而预售的流通效率一定会比现售高。
可以这么说，在外资零售品牌中，奥乐齐与沃尔玛都算跟上了中国数字化发展节奏的零售品牌，在数字化能力一块是超过绝大多数本土超市零售商的。
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